L’engagement : question difficile pour l’encadrement intermédiaire

L’engagement des salariés est devenu une priorité absolue pour les entreprises, tous secteurs confondus. Il est une des conditions de la construction de leur performance, facteur de survie dans une compétition toujours plus âpre et exigeante.

Nombreux sont ceux qui considèrent que cet engagement devrait aller de soi, au nom de la primauté de l’intérêt général sur les intérêts particuliers. C’est là une vision quelque peu naïve, tant les salariés – et les « nouveaux entrants » en particulier – n’attendent que très peu du collectif de travail dont ils font partie. Il en résulte que pour eux, « s’engager » dans leur travail est un choix en « compétition » avec d’autres choix possibles. Ils peuvent en particulier – et c’est bien ce qui se passe – développer une pratique « utilitariste » du travail, consistant à n’y investir que le minimum nécessaire pour acquérir les ressources financières leur permettant d’engager le meilleur d’eux-mêmes dans des « organisations chaudes » (famille, mais aussi associations sportives, caritatives, de quartier, religieuses…).

La question posée à ceux qui sont en charge de ces populations est donc celle de « l’offre » qu’ils peuvent leur proposer, qui rende leur implication dans le travail compétitive par rapport aux alternatives existantes.

Il n’y a pas de solution toute faite et cet encadrement de proximité est lui-même très contraint par des décisions et des politiques qui « tombent » d’ailleurs et constituent des limites non discutables à ses propres choix. On sait cependant que l’environnement de confiance réciproque que peut créer un responsable est un premier pas décisif : ce qui désespère les salariés et les éloigne de comportements proactifs, c’est l’avalanche de normes, de procédures, de process, de contrôles, qui ne cessent de leur envoyer un message de non confiance. Dès lors, ils se réfugient dans la passivité bureaucratique et le retrait du travail.

Chacun sait qu’il n’y a pas, dans le travail, de confiance sans contrôle. Mais de la capacité que peut avoir un encadrant de proximité à cibler ces contrôles, à les faire « a posteriori », à arrêter à son niveau ce qui lui paraît inutile ou décourageant, dépendra en grande partie « l’atmosphère » positive dans laquelle il fera évoluer ceux dont il a la charge. Ce qu’il proposera alors aux salariés, c’est un « deal » gagnant/gagnant dans lequel un cadre de travail valorisant pour tous rend plus attrayant l’engagement de chacun.

 

François Dupuy – François Dupuy est sociologue, directeur académique du Centre européen d’éducation permanente (Cedep) de l’Insead, auteur de La Fatigue des élites. Le capitalisme et ses cadres (Le Seuil, collection « La République des idées », 2005) et de Lost in Management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle (Seuil, 2011).

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